Daniel Braz
Companies spend more on technology every year and still struggle to say what it returned. Usually the problem sits between the business strategy and what the teams actually build. That is the work: a technology and product strategy the business can act on, teams and tools that deliver it, and the management of the business that grows from it. Sometimes that business has to be built from scratch, from the first product to the go-to-market, including how it will be funded and run. Other times it has to scale or change course. In every case, the outcome is the same: technology the business can explain, measure and turn into results.
Strategy that became productAt BRQ, I am CTO of the Digital Products Studio, a product organization with dozens of digital products in operation, used by millions of people under the brands of clients in financial services, insurance and energy. My responsibility spans the technology and product vision through to profit margin. I built the internal platform, AI agents and accelerators that bring speed and quality to the teams’ delivery.
Platform that became a businessAt Senior Sistemas, I led the platform pillar and owned the company’s vision for it. As general manager of X Platform, I turned that vision into a business built from scratch: I defined the business and pricing model, built the leadership team and owned the P&L of a unit with its own sales, marketing, product, engineering, operations and support. Around the platform, we built a partner ecosystem backed by developer tools and commercial agreements.
At Nuvemshop, as Field CTO, I built the operation that enabled major brands to extend the platform through APIs, SDKs, test environments and partners.
A business that grew to scaleAt Concrete, I led engineering and, when growth came to depend on sales, business development as well. During that period, the company grew from 40 to 700 people, more than 300 of them in engineering, before being acquired by Accenture. At Accenture, I was a director for the financial services (FSI) and telecom, media and technology (CMT) industries, with a R$ 450 million portfolio. I led the Business Agility and Modern Engineering practices. I was technically accountable for the projects and had revenue and profit margin targets for the practices.
A direction the board understands and the teams can execute: where to invest, in what order and what not to do, and how architecture and AI choices show up in the results.
Agents in production, not in pilots: where they fit, what context they get and how their work is measured. Their autonomy grows the way anyone’s does, on track record, not on a calendar.
Finding out what is worth building, prioritizing it and measuring whether it works. From the first product to a platform others can extend, with APIs, partners and a business model behind it.
A startup or a new unit inside a larger company: when technology becomes a business, with product, go-to-market, sales and P&L in the same hands.
Product, engineering, design and data organized to decide without the leader in the room, with the practices and tools that keep delivery steady as the team grows.
Notes on how technology decisions go right and wrong, written for the people who make them.
Latest · Oct 26, 2026 Many management failures happen with plans that were executed well. What failed was the reading of how the system would respond to the plan.Invited to speak about AI in operation, platforms and ecosystems, and what changes when agents join the workforce.
05 / Get in touch
Happy to talk about technology, products and the business behind them.
dsbraz@dsbraz.comDaniel Braz
As empresas investem cada vez mais em tecnologia, e poucas conseguem dizer qual foi o retorno. Quase sempre, o problema está no meio do caminho entre a estratégia do negócio e o que os times constroem. É nesse caminho que está o trabalho: uma estratégia de tecnologia e de produto que o negócio consegue usar, times e ferramentas capazes de entregar e a gestão do negócio que nasce disso. Às vezes, esse negócio precisa ser criado do zero, do primeiro produto ao go-to-market, passando por como vai ser financiado e gerido. Outras vezes, precisa ganhar escala ou mudar de rumo. Em todos os casos, a entrega é a mesma: uma tecnologia que o negócio consegue explicar, medir e transformar em resultado.
Estratégia que virou produtoNa BRQ, sou CTO do Digital Products Studio, uma organização de produto com dezenas de produtos digitais em operação, usados por milhões de pessoas, sob a marca de clientes em serviços financeiros, seguros e energia. Respondo da visão de tecnologia e de produto até a margem. Construí a plataforma interna, os agentes de IA e os aceleradores que dão velocidade e qualidade às entregas dos times.
Plataforma que virou negócioNa Senior Sistemas, dirigi o pilar de plataforma e fui o dono da visão da empresa nessa área. Como general manager da X Platform, transformei essa visão num negócio criado do zero: defini o modelo de negócio e o preço, montei o time de liderança e respondi pelo P&L de uma unidade com vendas, marketing, produto, engenharia, operações e suporte próprios. Em volta da plataforma, construímos um ecossistema de parceiros, com ferramentas para desenvolvedores e acordos comerciais.
Na Nuvemshop, como Field CTO, estruturei a operação que permitia a grandes marcas estenderem a plataforma, com APIs, SDKs, ambientes de teste e parceiros.
Negócio que ganhou escalaNa Concrete, liderei a engenharia e, quando o crescimento passou a depender de vendas, também o desenvolvimento de negócios. Nesse período, a empresa cresceu de 40 para 700 pessoas, mais de 300 delas em engenharia, até ser adquirida pela Accenture. Na Accenture, fui diretor para os setores financeiro (FSI) e de telecom, mídia e tecnologia (CMT), com um portfólio de R$ 450 milhões. Liderei as práticas de Business Agility e Modern Engineering. Respondia tecnicamente pelos projetos e tinha meta de receita e margem das práticas.
Uma direção que o conselho entende e os times conseguem executar. Onde investir, em que ordem e o que não fazer, e como as escolhas de arquitetura e de IA aparecem no resultado.
Agentes em produção, não em piloto. Onde fazem sentido, que contexto recebem e como se mede o que entregam. A autonomia deles cresce como a de qualquer profissional, por histórico, não por calendário.
Descobrir o que vale construir, priorizar e medir se funciona. Do primeiro produto até uma plataforma que outros conseguem estender, com APIs, parceiros e um modelo de negócio por trás.
Uma startup ou uma nova unidade dentro de uma empresa maior: quando a tecnologia vira negócio, com produto, go-to-market, vendas e P&L nas mesmas mãos.
Produto, engenharia, design e dados organizados para decidir sem depender do líder em cada passo, com práticas e ferramentas que mantêm a entrega estável enquanto o time cresce.
Artigos sobre por que decisões de tecnologia dão certo ou errado, escritos para quem toma essas decisões. Os textos estão em inglês.
Mais recente · 26 out. 2026 Muitas falhas de gestão acontecem com planos bem executados. O que falhou foi a leitura de como o sistema ia responder ao plano.Convidado para falar sobre IA em operação, plataformas e ecossistemas, e o que muda quando agentes passam a fazer parte da equipe.
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Para conversar sobre tecnologia, produtos e negócios, é só mandar um e‑mail.
dsbraz@dsbraz.comDaniel Braz
Las empresas invierten cada año más en tecnología, y pocas saben decir cuál fue el retorno. Casi siempre, el problema está en el camino entre la estrategia del negocio y lo que los equipos construyen. Ahí está el trabajo: una estrategia de tecnología y de producto que el negocio pueda usar, equipos y herramientas capaces de entregar y la gestión del negocio que nace de eso. A veces, ese negocio tiene que crearse desde cero, del primer producto al go-to-market, pasando por cómo se va a financiar y gestionar. Otras veces, tiene que ganar escala o cambiar de rumbo. En todos los casos, la entrega es la misma: una tecnología que el negocio puede explicar, medir y convertir en resultados.
Estrategia que se convirtió en productoEn BRQ, soy CTO del Digital Products Studio, una organización de producto con decenas de productos digitales en operación, utilizados por millones de personas bajo la marca de clientes de servicios financieros, seguros y energía. Respondo desde la visión de tecnología y de producto hasta el margen. Construí la plataforma interna, los agentes de IA y los aceleradores que aportan velocidad y calidad a las entregas de los equipos.
Plataforma que se convirtió en negocioEn Senior Sistemas, dirigí el pilar de plataforma y fui el dueño de la visión de la empresa en ese frente. Como general manager de X Platform, convertí esa visión en un negocio creado desde cero: definí el modelo de negocio y los precios, formé el equipo de liderazgo y respondí por el P&L de una unidad con ventas, marketing, producto, ingeniería, operaciones y soporte propios. Alrededor de la plataforma, construimos un ecosistema de socios, con herramientas para desarrolladores y acuerdos comerciales.
En Nuvemshop, como Field CTO, estructuré la operación que permitía a grandes marcas ampliar la plataforma con APIs, SDKs, entornos de prueba y socios.
Negocio que ganó escalaEn Concrete, lideré ingeniería y, cuando el crecimiento pasó a depender de las ventas, también el desarrollo de negocios. Durante ese período, la empresa creció de 40 a 700 personas, más de 300 de ellas en ingeniería, hasta ser adquirida por Accenture. En Accenture, fui director para los sectores financiero (FSI) y de telecomunicaciones, medios y tecnología (CMT), con un portafolio de R$ 450 millones. Lideré las prácticas de Business Agility y Modern Engineering. Respondía técnicamente por los proyectos y tenía metas de ingresos y margen para las prácticas.
Una dirección que el consejo entiende y los equipos pueden ejecutar. Dónde invertir, en qué orden y qué no hacer, y cómo las decisiones de arquitectura y de IA se reflejan en los resultados.
Agentes en producción, no en piloto. Dónde tienen sentido, qué contexto reciben y cómo se mide lo que entregan. Su autonomía crece como la de cualquier profesional, por historial, no por calendario.
Descubrir qué vale la pena construir, priorizar y medir si funciona. Del primer producto a una plataforma que otros pueden extender, con APIs, socios y un modelo de negocio detrás.
Una startup o una nueva unidad dentro de una empresa más grande: cuando la tecnología se convierte en negocio, con producto, go-to-market, ventas y P&L en las mismas manos.
Producto, ingeniería, diseño y datos organizados para decidir sin depender del líder en cada paso, con prácticas y herramientas que mantienen la entrega estable mientras el equipo crece.
Artículos sobre por qué las decisiones de tecnología salen bien o mal, escritos para quienes las toman. Los textos están en inglés.
Más reciente · 26 oct. 2026 Muchos fracasos de gestión ocurren con planes bien ejecutados. Lo que falló fue la lectura de cómo iba a responder el sistema al plan.Invitado a hablar sobre IA en operación, plataformas y ecosistemas, y qué cambia cuando los agentes pasan a formar parte del equipo.
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